京东近期在境外市场上频繁出手，收购中国香港佳宝食品超级市场，并启动对欧洲零售巨头CECONOMY的收购要约，其全球化布局的战略意图开始逐渐清晰。
但与其他很多跨境电商不同，这背后是一条不太一样的出海路径，并非“跨境出口”，更可能是“本地化运营”。
京东集团董事局主席刘强东曾在今年618前夕的一次长分享上表态：“国际业务是未来最重要的方向之一，但是京东不走跨境电商模式。”他说，京东国际业务战略是“本地电商、本地建团队、只卖有品牌的货”。
中国互联网企业常常把“难而正确的事”写在企业文化里，从初期的以互联网改造“衣食住行”，到现在的中企全球化，这种看起来虚无的slogan，确实在后期回溯商业模式时得到验证。
如果从中挑案例，京东算是一个。刘强东本人也说：“京东商业模式很慢、很苦、很累”，但足够扎实。也就是说，花费漫长时间做好基础设施之后，才能把供应链效率掌握在自己手里。据刘强东透露，京东零售的综合成本只有10%，这在全球只有5家公司可以做到（Costco、Sam’s Club、ALDI、亚马逊、京东）。
如今这套“重模式”，能否在激烈的全球电商竞争中站稳脚跟，搭起本地供应链、高效履约的差异化模式呢？
借道龙头，落子欧洲
9月1日，京东集团通过其德国全资附属公司JINGDONG Holding Germany GmbH，向德国消费电子产品零售商CECONOMYAG（旗下拥有MediaMarkt和Saturn品牌）的所有股东发出自愿公开收购要约，以每股4.60欧元现金收购其全部股份。
此次交易对CECONOMY的估值约为22亿欧元，收购要约的接受期为2025年9月1日至2025年11月10日，预计2026年上半年完成，需通过欧盟经营者集中审批等监管条件。这笔交易若能达成，将创下中国电商出海欧洲的新纪录。
这被市场认为是京东拓展欧洲市场的有效举措。
海豚智库创始人、电商战略分析师李成东告诉21世纪经济报道记者，京东的国际化路径选择了与阿里、Temu、SHEIN等纯跨境电商平台不同的“重资产、深融合”模式，通过投资当地实体零售设施，将中国的技术、供应链管理能力和品牌与当地的市场需求、零售网络和消费习惯深度融合，打造一个可持续的商业模式。
CECONOMY总部坐落于德国，旗下MediaMarkt和Saturn是欧洲电子零售品牌龙头，主营品类聚焦于IT、手机、家电等3C产品，在12国拥有超1000家门店。
这意味着，京东能够快速获得CECONOMY在欧洲的门店网络、供应链体系以及消费者信任，有效缩短市场开拓周期，降低运营成本。
在欧洲市场，货源和运力一直是困扰电商发展的两大难题。欧洲消费者对本土品牌的忠诚度较高，且各国物流标准和市场环境差异较大，这对电商平台的本地化运营能力有极高要求。CECONOMY强大的本地供应商体系，能够确保京东在欧洲市场获得丰富且优质的商品资源。同时，CECONOMY旗下的门店也为京东构建本地化物流网络提供了便利条件，比如，将部分门店改造为前置仓或“店仓一体”站点，结合京东的物流技术和运营经验，探索欧洲版“小时达”履约效率。
此前，京东的国际化之路并非一帆风顺。早期，京东在东南亚和北美市场进行了探索，但由于对当地消费习惯把握不足、物流配送体系难以适配以及激烈的本土竞争，最终进行了战略收缩。
也或许是这些经历让京东认识到，单纯依靠跨境出口模式难以在全球市场实现可持续发展，必须向本地化运营模式转变。
对欧洲CECONOMY的收购，被外界理解为是京东对出海“本地化”的一种探索。
“本地化”零售基础设施
对CECONOMY的收购，京东明确表示将保持其独立运营，不会大规模调整技术架构和人员。常规来看，这种收购目标是成为战略投资者和赋能者，更可能的合作方式是，注入其技术和运营经验，加速CECONOMY向全渠道消费电子平台转型。
一旦完成收购，京东可以将国内成熟的供应链管理系统引入CECONOMY，优化其库存管理、采购流程和供应链协同效率，降低运营成本。据21世纪经济报道记者了解，目前京东物流已在欧洲布局超过20个海外仓，总面积超30万平方米，引入了自动化设备，提升仓储供应链服务效率。
在数字化运营方面，可以搭建线上线下融合的数字化营销体系，通过大数据分析消费者行为和偏好，实现精准营销和个性化推荐，提升客户转化率和忠诚度；在物流配送领域，可以利用已有的物流技术和运营经验，帮助CECONOMY优化物流网络布局，提高配送效率，降低物流成本。
如果京东能够成功整合CECONOMY，将其变成欧洲市场的“本地化运营样板”，或许这种“收购+赋能”的模式将为京东在其他海外市场的拓展提供宝贵经验。
李成东分析认为，这种通过收购当地成熟的主体，快速进入新市场，并借助输出自身核心能力，实现本地化运营的模式，确定性更高。“不同于其他平台，京东还是有这种实体整合的经验的。”
面对Temu、SHEIN、速卖通等中国出海平台掀起的全球电商竞争，京东的差异化路径更强调本地化。
一方面，在人力成本高企的欧洲等市场，低价并非完全奏效，聚焦“品质与即时体验”也是一种有效路径。京东或许不会正面冲击以“极致低价”为特征的跨境模式，而是借道CECONOMY的实体网络和品牌信誉，聚焦于品质商品和潜在的即时零售体验。
另一方面，在京东的规划中，不只有推动1000个中国品牌出海，还包括引入1000个海外新品牌在中国达成累计100亿元销售增长。通过这一计划，京东希望构建一个双向流通的全球零售生态，而收购的海外零售网络则成为品牌落地和消费服务的重要支点。
目前，京东旗下欧洲全品类在线零售品牌Joybuy已在英国试运营。这一品牌也强调，坚持本地化，只卖有品牌的货，通过自营模式拉通国际品牌、本土品牌和中国优质品牌，在欧洲提供“快速可靠的一站式”购物体验。
一系列动作背后，核心意图在于快速获取关键市场的基础设施和资源，破解全球化中的“货源”和“运力”瓶颈，从而落地“本地化运营”，以期在激烈的全球电商竞争中建立以本地供应链、品牌信誉和高效履约为特色的差异化优势。
不过，宏大的战略规划也有细密的落地执行难题。比如，想要把国内高效履约模式复制到欧洲，需要平衡当地市场高人力成本、劳动法规及消费习惯，那里还有盘踞多年的亚马逊平台。
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